Алёнка перерабатывает
Почему сотрудник молчит о перегрузке, чем это грозит бизнесу и какие вопросы руководитель должен задавать регулярно.
Пример ситуации
Представьте, что Алёнка отвечает за определенный участок работы.
Раньше через ее участок проходило 50 задач в неделю. Затем у компании появилось несколько новых проектов, выросло количество клиентов, добавились новые отчеты и проверки, и задач стало 120. Объем изменился, а сам процесс у нее остался прежним.
Алёнка продолжает выполнять те же действия, но в обычный рабочий график этот объем уже не помещается. Вместо того чтобы прийти к руководителю и обсудить ситуацию, Алёнка начинает компенсировать недостатки бизнес-процесса своим личным временем.
Она начинает работать раньше и заканчивает позже, переносит часть задач на вечер, подключается в выходные. Отказывается от нормальных перерывов, ускоряется там, где раньше спокойно проверяла результат, и откладывает важные, но несрочные задачи.
Со стороны руководителя участок при этом продолжает выглядеть совершенно нормально. Задачи выполняются. Сроки соблюдаются. В отчетности нет критических отклонений. Клиенты не жалуются.
«Алёнка молодец, справляется» думает руководитель
А она там на последнем издыхании. На самом деле справляется не выстроенный процесс: Алёнка включила режим супермена и временно удерживает процессы, вкладывая кратно больше собственного времени и сил.
Так может продолжаться несколько недель или даже месяцев. Затем постепенно начинают появляться ошибки, раздражение, снижение качества, потеря интереса к работе или желание уволиться.
Для руководителя это может произойти неожиданно. Для Алёнки ситуация уже давно накалялась.
Почему Алёнка может молчать
Сотрудник, который работает из дома, не всегда скрывает свою перегрузку осознанно: граница между работой и домом часто сильно размыта. У Алёнки может быть шесть вполне понятных причин.
Она боится показаться слабой и некомпетентной
«Если я скажу, что не успеваю, руководитель решит, что я недостаточно компетентна»
Если в компании высокая лояльность к руководству и бренду, сотрудник сообщает о проблеме только тогда, когда уже не способен продолжать прежний режим.
Ей кажется, что хороший сотрудник обязан справляться с любым объемом самостоятельно
Просьба о помощи в этой картине мира выглядит как признание, что она не тянет собственную работу.
Она хочет доказать свою ценность для будущего карьерного роста
Переработка кажется ей вложением в репутацию: сейчас потерпеть, зато потом получить повышение.
Она воспринимает переработки как проявление ответственности
«Сейчас я покажу, насколько на меня можно положиться, и руководство обязательно это заметит»
Но руководитель может видеть только своевременно выполненные задачи и не понимать, какой ценой они были сделаны.
Она объяснила себе, что этот рост нагрузки временный
«Ничего страшного, потерплю одну неделю»
Потом появляется еще один проект, затем еще несколько дополнительных действий. Постепенно временный режим становится постоянным, но человек уже привыкает к нему.
Она ждет, что руководитель сам все заметит и исправит
Алёнка может быть уверена, что руководитель видит рост количества задач и должен самостоятельно понять, насколько ей стало тяжелее. Но количество задач и время, необходимое для их выполнения, это не одно и то же. И этого она не учитывает. Руководитель может видеть объем, но не знать, насколько усложнились отдельные операции, сколько ручной работы появилось дополнительно и сколько времени занимает каждое действие.
Чего может не понимать руководитель
При удаленной работе руководитель видит не все.
| Руководитель видит | Руководитель не видит |
|---|---|
| количество закрытых задач и соблюдение сроков | сколько времени стоит этот результат |
| результат отдела и показатели в системе | что задачи закрываются вечерами и в выходные |
| отсутствие жалоб со стороны клиентов | что участок давно работает на пределе |
| сообщения сотрудника о выполненной работе | что предел процесса скрыт переработкой |
Если Алёнка выполняет задачи вечерами и в выходные, но продолжает сдавать все вовремя, руководитель получает ложное ощущение, что процесс нормально справляется с нагрузкой. Он может сделать вывод:
«Один сотрудник способен обрабатывать такой объем»
На основании этого компания принимает еще несколько проектов, добавляет новые действия или не планирует расширение команды. Но реальная пропускная способность позиции изменилась. Результат появился только потому, что Алёнка увеличила продолжительность своего рабочего дня.
Переработка временно скрывает предел процесса, но не устраняет его.
Чем это грозит бизнесу
Молчаливая переработка не только личная проблема сотрудника. Она создает риски для всей компании.
Планирование строится на ошибочных данных
Руководитель принимает управленческие решения на основе искаженной картины: ему кажется, что процесс выдерживает больший объем, чем на самом деле. Человек может некоторое время поддерживать прежний уровень за счет дополнительных часов, но постоянно работать на пределе без последствий невозможно.
Останавливается развитие отдела
Когда весь рабочий день занят срочными операциями, Алёнка перестает заниматься важными, но не срочными задачами: анализом и улучшением процесса, обновлением инструкций, обучением, развитием направления. Формально текущая работа выполняется, но сам участок перестает развиваться.
Процесс становится зависимым от одного человека
Если Алёнка компенсирует слабости системы собственным временем, без нее участок может остановиться. Отпуск, болезнь или увольнение сотрудника сразу показывают, что реального процесса не существовало. Существовал человек, который вручную удерживал все на себе.
Компания может потерять сильного сотрудника
Ответственные люди часто долго не жалуются. Они пытаются справиться, ускориться и самостоятельно решить проблему. Когда такой сотрудник наконец сообщает об увольнении, руководитель может услышать:
«Я больше так не могу»
К этому моменту человек нередко уже принял решение. Простого обещания снизить нагрузку может быть недостаточно.
Как руководителю проверить, происходит ли это в его компании
Не нужно пытаться определить переработку по косвенным признакам или следить, во сколько сотрудник отправляет сообщения. Время отправки ничего не доказывает: Алёнка может работать вечером, потому что ей так удобно, а днем заниматься личными делами.
Намного полезнее периодически задавать конкретные вопросы об устройстве ее работы.
01Вопросы о рабочем времени
- Сколько времени в среднем сейчас занимает твоя работа?
- Все ли помещается в тот режим, который ты планировала?
- Как часто задачи нужно доделывать во внерабочее время?
- Работаешь ли ты в выходные?
- Какие задачи в течение месяца занимают более 6 часов?
Не ограничивайтесь вопросом «Ты перерабатываешь?». Человек может не считать дополнительные часы переработкой или опасаться ответить честно.
02Вопросы об изменении процессов и росте объема
- Изменилось ли количество задач за последний месяц? Насколько в процентах?
- Изменилась ли сложность задач за последний месяц? Что изменилось?
- Какие задачи отнимают больше всего сил?
- Какие процедуры занимают больше всего времени?
- Сколько примерно занимает каждая из них?
- Где больше всего ручной работы?
- Какие действия приходится повторять?
- Что чаще всего приходится переделывать? Почему?
03Вопросы об устойчивости процесса
- Что первым перестанет выполняться, если ты будешь работать только 4-5 часов в день?
- Какие задачи никто, кроме тебя, сейчас выполнить не сможет?
- Где компании не хватает инструкции, автоматизации или второго человека?
- Что в текущем процессе кажется тебе самым трудоемким?
04Вопросы о ресурсах
- Какой инструмент сильнее всего облегчил бы твою работу?
- Как ты думаешь, что можно автоматизировать?
- Как ты думаешь, что можно передать помощнику на фриланс?
- Как ты думаешь, где нам нужна консультация внешнего специалиста?
- От чего можно отказаться без существенного влияния на результат?
- Каких данных, доступов или полномочий тебе не хватает?
- Какая помощь со стороны руководителя сейчас даст наибольший эффект?
Как провести короткий аудит работы Алёнки
Если из разговора понятно, что работа перестала помещаться в нормальный режим, полезно вместе разобрать одну обычную рабочую неделю. Это не должен быть тотальный хронометраж или попытка проверить, достаточно ли быстро работает человек. Задача: понять структуру нагрузки.
Можно попросить Алёнку приблизительно зафиксировать основные типы задач, их количество и примерное время на каждый тип. Отдельно стоит отметить повторяющиеся ручные действия, ожидание коллег или информации, то, что часто приходится переделывать, и срочные задачи, которые постепенно вытесняют несрочные.
Важно заранее объяснить цель:
«Я не хочу оценивать каждую твою минуту. Мне нужно понять, соответствует ли текущий процесс возросшему объему и какие ресурсы помогут сделать его устойчивым»
После этого руководитель и сотрудник вместе проходят по каждому этапу:
- Откуда приходит задача?
- Что Алёнка делает с ней?
- Сколько времени это занимает?
- Что выполняется вручную?
- Где возникают ожидания?
- Какие действия можно убрать?
- Что можно автоматизировать?
- Что может делать другой человек?
Как не следует реагировать руководителю
Не обвинять сотрудника в плохом планировании
Фраза «Нужно было просто лучше распределять время» не решает проблему, если объем физически перестал помещаться в рабочий день. Сначала необходимо разобраться, действительно ли человек работает неэффективно или процесс требует больше ресурсов, чем раньше.
Если повышенная нагрузка продолжается несколько дней, это может быть временной ситуацией. Если она продолжается месяцами, терпение не является управленческим решением.
Не хвалить за переработки как за норму
Фраза «Спасибо, что сидишь до ночи» может закрепить опасную модель поведения. Сотрудник решит, что единственный способ быть ценным это постоянно отдавать компании личное время. Благодарить можно за помощь в действительно исключительной ситуации. Но одновременно нужно объяснять, что постоянный режим необходимо изменить.
Не обещать автоматически кратное повышение зарплаты
Сначала нужно понять экономику ситуации. Рост нагрузки не всегда означает, что компания стала больше зарабатывать. В таком случае у бизнеса может не появиться источник для кратного увеличения оплаты. Но это не означает, что сотрудник должен продолжать работать по ночам. Компания может дать другие ресурсы.
Не превращать сообщение о перегрузке в наказание
Если после честного разговора руководитель начинает считать человека слабым, отбирать у него интересные задачи или использовать признание против него, в следующий раз сотрудник промолчит.
Что может сделать руководитель
Решение зависит от причины перегрузки. Вот шесть приемов на выбор.
Убрать лишние действия
Иногда в процессе сохраняются процедуры, которые когда-то были нужны, но больше не влияют на результат. Стоит проверить, кто использует эту информацию, нужен ли такой уровень детализации и можно ли сократить частоту подготовки. Полезно спросить, что произойдет, если отказаться от действия, и можно ли получать этот результат иным способом.
Изменить частоту
Не каждое действие необходимо выполнять одинаково часто. Вместо ежедневной проверки можно сделать еженедельную. Вместо полного анализа каждого объекта автоматическая проверка всех и ручная работа только с исключениями.
Автоматизировать повторяющиеся операции
Если Алёнка много времени тратит на одинаковые действия, стоит рассмотреть программу, нейросеть, робота, шаблоны или автоматические напоминания.
Подключить помощника
Часть работы может выполняться без квалификации основного сотрудника через биржи фриланса. Алёнка при этом сохраняет контроль качества и работает с нестандартными ситуациями.
Привлечь консультанта
Необязательно нанимать дорогого эксперта в штат. Иногда достаточно оплатить консультацию, чтобы разобрать процесс, проверить систему, построить автоматизацию или научить сотрудника новому способу работы.
Перераспределить задачи
Возможно, Алёнка выполняет чужую функцию или забрала работу отсутствующего коллеги. Нужно определить, какие задачи действительно относятся к ее участку, что должно вернуться другому сотруднику и что можно временно поставить на паузу.
Как учитывать экономику нагрузки
Здесь важно разделить две ситуации.
Ситуация 1. Вместе с нагрузкой вырос доход компании
Алёнка стала обслуживать больше проектов, увеличила количество результата или помогла компании заработать больше. В этом случае можно обсуждать фиксированный бонус за дополнительный объем или процент от результата. Компания получила дополнительный финансовый результат и может поделиться его частью с сотрудником.
Ситуация 2. Нагрузка выросла, но дополнительного дохода не появилось
Стало больше внутренних операций, но компания не стала зарабатывать кратно больше. Тогда кратный рост дохода может быть экономически невозможен: бизнесу неоткуда постоянно брать эти деньги. Но компания вполне может вложиться в автоматизацию, помощника на фрилансе, консультацию или изменение процедуры.
Если работа не приносит компании больше денег, это не означает, что ее нужно выполнять за счет бесплатных вечеров Алёнки.
Как изменить систему, чтобы ситуация не повторялась
Одного разговора недостаточно. Нужно встроить проверку нагрузки в обычное управление. Помогут пять правил.
Периодически обсуждать устройство работы
Руководитель может раз в несколько недель спрашивать: есть ли рутина для автоматизации? Соответствует ли нагрузка текущему объему оплаты труда?
Разбирать долгие задачи
Полезно периодически спрашивать: «Какие задачи заняли у тебя больше 3 часов за неделю?» Если какая-то повторяющаяся процедура требует 4, 6 или 12 часов, это хороший кандидат на изменение.
Договориться о моменте обязательного сообщения
Алёнка должна понимать: если работа несколько недель подряд не помещается в нормальный рабочий день, об этом нужно сообщить руководителю до появления ошибок. При этом руководитель должен показать своим поведением, что такое сообщение рассматривается как ответственность, а не как слабость.
Отделить временную помощь от постоянного режима
Иногда команда действительно должна несколько дней поработать интенсивнее. Но необходимо заранее определить, почему возникла ситуация, сколько она продлится, какие задачи приоритетны и какое решение предотвратит повторение.
Не строить бизнес на постоянном героизме
Если процесс регулярно спасают переработки, это не признак сильной команды. Это признак слабой системы.
Как проверить, что решение сработало
Через две-четыре недели после изменений руководителю стоит снова поговорить с Алёнкой. Важно проверить не только то, что компания организовала автоматизацию процессов или выделила бюджет на помощника, но и реальный результат.
Иногда новый инструмент создает дополнительные операции, помощника приходится постоянно контролировать, а автоматизация работает только частично.
Решение считается успешным, когда
- работа помещается в нормальный режим;
- качество не снизилось;
- очередь не растет;
- сотрудник не компенсирует процесс личным временем;
- участок выдерживает текущий объем без постоянного напряжения;
- участок не зависит полностью от одного человека.
Когда Алёнка молча работает по вечерам, руководителю может казаться, что процесс нормально справляется с нагрузкой. На самом деле справляется не процесс. Справляется Алёнка за счет своего времени.
Переработка может временно спасти ситуацию, но она не является устойчивым способом организации работы.
Задача руководителя не искать людей, способных бесконечно терпеть растущий объем. Его задача вовремя задавать конкретные вопросы, понимать реальную пропускную способность участка работ и менять систему до того, как появятся ошибки, конфликт или увольнение.
Сильный сотрудник не обязан молча выдерживать все большую нагрузку. Сильный руководитель не ждет, пока человек сломается, а помогает процессу стать устойчивым.